先從四個維度分析涂料商家

中國涂料行業(yè)的銷售渠道的形成具有鮮明的中國商業(yè)特色。我們看中國的涂料行業(yè)，人們的視線往往會去注意到廠家，有哪些廠，哪些廠；或者看到品牌，比如華潤、立邦、嘉寶莉、大寶；或者看到產(chǎn)品，比如乳膠漆、木器漆。但是，這僅僅是看到了中國涂料行業(yè)完整行業(yè)概貌的50%。另外50%是什么？是中國的油漆商務(wù)，廠家需要和商家聯(lián)合溝通。那么，我們意大利天涂國際有限公司應(yīng)該怎樣看商家的眼光呢，主要有以下幾個視角和標(biāo)準(zhǔn)。

第一個視角和標(biāo)準(zhǔn)是看數(shù)量，中國有多少涂料商家。

大大小小的油漆涂料商，如果還原成經(jīng)營的實體，就是店面，有10萬家，并且這個數(shù)字還在增長。隨著縣級乃是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的擴容與發(fā)展，數(shù)字還在增長，所以，我們天涂涂料可以立足于福州涂料本地市場，以樹形結(jié)構(gòu)向周邊發(fā)展。

其次，看質(zhì)量，也就是商家是否品牌化。

商家與涂料廠家聯(lián)合起來，10萬的商家已經(jīng)有50%被品牌化了，成為華潤的商、嘉寶莉的商、立邦的商等等。還有50%處在獨立經(jīng)營的狀態(tài)，沒有被品牌化，其趨勢是，這些沒有被品牌化的商家也仍然處在被品牌化得過程中，而已經(jīng)被品牌化得商家，正處在品牌轉(zhuǎn)化的過程中。也就是說，這50%被品牌化的商家，有相當(dāng)一部分會由這一品牌轉(zhuǎn)移到另一品牌中去，所以在最近幾年整個中國涂料行業(yè)變化最大的、風(fēng)起云涌的實際上是渠道商家。

第三個視角是看商家渠道結(jié)構(gòu)的構(gòu)成是什么。

涂料行業(yè)的渠道構(gòu)成有兩類，一類是所謂的一條直線行走，占50%，這些是沒有被品牌化的，呈現(xiàn)一字型結(jié)構(gòu)的有兩個典型的代表即立邦、多樂士；還有另外50%的渠道結(jié)構(gòu)是金字塔結(jié)構(gòu)。以華潤為例，華潤在相當(dāng)長的時間里的渠道結(jié)構(gòu)是省級金字塔狀，即有一個省級總代理，由總代理開發(fā)地級代理，然后總代理再去開發(fā)縣級代理，或者由地級代理去開發(fā)縣級代理。此外，還有很多商家是以地級為單位的金字塔狀，由地級總代理去開發(fā)縣級總代理。目前，更多的廠家是省級金字塔結(jié)構(gòu)和地級金字塔結(jié)構(gòu)相結(jié)合的。

第四，中國整個涂料行業(yè)的渠道系統(tǒng)是和廠家系統(tǒng)同步發(fā)展起來的，和廠家一樣，也是一個新的商業(yè)結(jié)構(gòu)、新的商業(yè)模式、新的商業(yè)實體。

其本身并不成熟和完善，有的經(jīng)營得非常好，像公司化的經(jīng)營，治理、服務(wù)各個方面極其專業(yè)，有的都堪稱一流，達到了世界水平；而大部分都還是最原始的經(jīng)營方式，開個店，比如夫妻老婆店這種方式。

這是從四個維度來看中國油漆渠道系統(tǒng)。

一、   渠道下沉是競爭的必然選擇

我們現(xiàn)在不去談立邦、ICI，我們談民營企業(yè)。民營企業(yè)的結(jié)構(gòu)基本上叫做區(qū)域單位的金字塔結(jié)構(gòu)。區(qū)域單位是省一級的或者地一級的，渠道都是金字塔結(jié)構(gòu)型的。也就是說，下面有個大代理商，大代理商用產(chǎn)品批發(fā)的方式去維系下一級市場的代理商。在早期，這種渠道結(jié)構(gòu)非常成功。

隨著立邦、ICI渠道商毫不留情的下沉式，給整個渠道的質(zhì)量帶來了非常大的沖擊。我們明顯地看得出，金字塔結(jié)構(gòu)最上面一個是最強的，越往下，能力遞減，銷量也隨之遞減。金字塔結(jié)構(gòu)最上層的代理商，市場發(fā)展到后期時，是被下面的經(jīng)銷商養(yǎng)起來的，其商業(yè)實戰(zhàn)能力變得越來越退化，雖然大，但是很弱，是靠著賺取下面的批發(fā)毛利生存的，自己實力非常弱。隨著涂料行業(yè)的發(fā)展，這種渠道大大妨礙了廠家的發(fā)展，必然會引發(fā)廠家和大代理商的利益沖突和利益矛盾，像華潤、嘉寶莉、紫金花、美涂士等廠家都存在這種問題。這個矛盾發(fā)展到一定程度，就會成為阻礙企業(yè)向前發(fā)展的最大障礙。正是基于這種情況，當(dāng)企業(yè)競爭到一定程度時，大家就很明顯地看到競爭的核心還是在渠道上。

我們看到涂料行業(yè)中，立邦、ICI不是在做渠道競爭，是在做產(chǎn)品競爭和品牌競爭。除了這兩家，其他企業(yè)根本不是產(chǎn)品競爭，更加不是品牌競爭，是渠道競爭。而渠道能不能改，則成了企業(yè)能不能發(fā)展的最重要的問題。競爭是渠道上的競爭，在這種背景下，金字塔的渠道結(jié)構(gòu)成為了企業(yè)發(fā)展的最大障礙。解決了這個問題，企業(yè)就能大大地向前走一步，解決不了，企業(yè)就沒辦法發(fā)展。換句話說，廠家和大代理商的矛盾，是企業(yè)發(fā)展的重要障礙。

這時候，渠道的下沉、渠道的細分、渠道的扁平就成為廠家競爭的必然選擇。渠道如果下沉、扁平，現(xiàn)在基本的單位是在縣一級。也就是說，核心問題在于能否將縣一級的市場開發(fā)成直接針對廠家的代理商，能否把以前大代理商手下的分銷商劃分出來成為廠家直接的經(jīng)銷商。很多廠家都知道，只要我的渠道能做好，我的銷量就會好。原因非常簡單，原來做經(jīng)銷商渠道的，長期作為經(jīng)銷商，其商業(yè)生產(chǎn)力是被束縛的，在終端的價格競爭中也是沒有優(yōu)勢的，其從大代理商獲得的服務(wù)，質(zhì)量和規(guī)模遠遠不如和廠家直接對接那么的充分和完善。所以下面的經(jīng)銷商有強烈的欲望，要自己解放自己。所以廠家必須做到渠道下沉。

我個人認為，在最近兩三年的時間內(nèi)，嘉寶莉、美涂士這些廠家在解決渠道下沉的問題上都會大大地進步。當(dāng)然，每個企業(yè)在解決渠道下沉的時候，面對的矛盾不一樣，解決的方法也不一樣，有很多的模式都是很成功的。比如說，嘉寶莉采用的就是派城市經(jīng)理到代理商的地方，然后由城市經(jīng)理把渠道下沉的意圖貫徹下去。再比如美涂士，對一些開發(fā)不完善的市場，公司會動員公司里面的員工出去做代理商，而員工出去做代理商，對新市場的渠道開發(fā)，通常和老一代的代理商、經(jīng)銷商開發(fā)的渠道方法不一樣，是按照公司的方法來做，既有代理商、經(jīng)銷商的功能，同時也有辦事處的功能，能夠給新發(fā)展的代理商提供幫助；對于能夠從老的經(jīng)銷商劃分出來的，也不失時機地漸漸地劃分出來；對沒有開發(fā)完善的市場，廠家就一步到位，直接由廠家派發(fā)。這些方法都是非常成功的。還有一個方法，就是我們看到三棵樹，方法思路和一些企業(yè)明顯不同。最大的不同是，其渠道是綜合的，決不搞大的代理商，能夠直接開發(fā)的就直接開發(fā)，不能直接開發(fā)的廠家直接設(shè)立辦事處，讓辦事處去開發(fā)，辦事處開發(fā)好了，廠家就直接接過來。在渠道開發(fā)上，三棵樹不走華潤、嘉寶莉、美涂士的老路，獨辟蹊徑，渠道發(fā)展非常迅猛，渠道資源的占有率也非常高。

二、   渠道扁平化對企業(yè)能力的要求

我的觀點是渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細分出來，變成與廠家直接對接，這肯定是涂料企業(yè)在渠道政策上適應(yīng)市場競爭潮流最正確的選擇。哪怕因為在渠道細分過程中，和有些大的代理商產(chǎn)生了激烈的矛盾，激烈的利益沖突，企業(yè)也是值得冒這個風(fēng)險的，且這個風(fēng)險一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的過程中，許多廠家準(zhǔn)備的不充分。渠道下沉一方面是市場競爭的需求，另外一方面，對企業(yè)來說，最大的問題是企業(yè)的整體能力需要提升。假若企業(yè)整體能力不提升的話，下沉一沒有成果，二會引發(fā)企業(yè)與渠道的矛盾，從而傷害企業(yè)。

企業(yè)如果能以全國的縣級市場作為基本單位去開發(fā)渠道，去下沉渠道，重新劃分渠道的結(jié)構(gòu)，那么對企業(yè)的能力有幾點要求：

第一是產(chǎn)品。民營企業(yè)和外資企業(yè)相比，一個非常大的問題，是整個的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置、功能設(shè)置有相當(dāng)大的差距。渠道下沉意味著你要面對更多的來自消費者需求的解決，更多的渠道商消費需求的解決，如果在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上不做大的調(diào)整，渠道下沉后渠道的功能是不能夠完全發(fā)揮出來的。渠道下沉后，渠道最突出的是產(chǎn)品需求，而我看到的一些企業(yè)，產(chǎn)品缺乏滿足市場需求和進行根據(jù)市場需求調(diào)整產(chǎn)品，并且使自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品功能上更勝一籌的能力。有些企業(yè)在設(shè)置產(chǎn)品的時候，它的科學(xué)性、完整性差距很大，這就是產(chǎn)品力的問題。

第二，渠道的管理能力。一個廠家管100家代理商和管1000家代理商，是兩個完全不同的概念。要求企業(yè)有兩條必須做徹徹底底、脫胎換骨的改變，對終端渠道的管理，必須設(shè)置專業(yè)的、甚至是龐大的、功能齊全的管理機構(gòu)。這個管理機構(gòu)我們在立邦、ICI很明顯看得出來，省級辦事處已經(jīng)形成非常完善的管理工程，包括管理、評估、調(diào)整、培訓(xùn)系統(tǒng)。我們看看廠家，哪些企業(yè)做了這樣的事情，或者哪些企業(yè)正在做這些事情，與渠道目標(biāo)相匹配的能力是否已經(jīng)建立起來了。如果沒有建立起來的話，渠道扁平在很大程度上意味著渠道的流失。

第三，當(dāng)渠道用這個方法管理的時候，對于企業(yè)，這個功能變得很強，要求步調(diào)一致地去做事情，要眾口同聲。用什么方法呢？marketing功能。這個我們在立邦、ICI都有看到，比如它們推一個產(chǎn)品，幾千家店，可以在幾天內(nèi)同時推，撤也同時撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜歡要做，不喜歡也要做。是誰去發(fā)“統(tǒng)”的號令的？就是公司的marketing功能。對于企業(yè)來說，建立起這樣一個市場部，不是一朝一夕的，很多民營企業(yè)中，企業(yè)的市場部和銷售部是混為一體的，市場部就是銷售部，沒有把銷售功能和市場的功能劃分出來，沒有把市場變?yōu)槿珖y(tǒng)一的marketing功能。企業(yè)沒有這個能力，即使把渠道劃分出來，資源也是沒有用的，是浪費的。

第四，把渠道建立起來之后，對于企業(yè)來說，你必須承擔(dān)一個你以前完全不曾預(yù)料的成本，那就是物流成本。試想下，廠家在廣東，遠在黑龍江的一個縣是你的代理商，可能一個月訂貨只訂3000，5000，那么物流問題怎么辦？可以說，物流問題是維系著縣級代理商生存的生命線。你別指望代理商一次定個5萬，6萬，整車一發(fā)，沒有這樣的可能性。所以，前線倉庫的建立，新的物流體系的建立，成為企業(yè)想要渠道扁平所必須具備的能力。沒有這種能力，最終是沒有效果的。可恰恰在這個問題上，企業(yè)沒有認真去做的。舉個例子，三棵樹可以在很偏遠的大西北發(fā)展出一個代理商，或者在離他幾千公里遠的一個鎮(zhèn)發(fā)展出一個代理商，可是這些代理商要訂貨，三棵樹怎樣保證，你要求他最低定量3萬、4萬、5萬，行，他第一次發(fā)貨能夠這樣，可在他運營中間，他還可能每次定量3萬、4萬、5萬嗎？只要3千、5千怎么辦？廣東企業(yè)物流有個相對有限的有效半徑，在這個有效半徑內(nèi)，我能給你提供，超過這個半徑，越遠，物流能力就越弱，再遠點，幾乎都成為零了。最后把物流的風(fēng)險和物流的成本全部壓給代理商，這種成本實際上是把代理商害死了。所以，對于要做渠道扁平化的企業(yè)，需要考慮在每個省設(shè)立倉庫，要建立省一級的物流配送系統(tǒng)。而具備這個能力需要兩個條件，一個是企業(yè)的資金，第二個是整體的管理能力。
這四個大問題，就是企業(yè)想做渠道扁平化必須提升自身的能力，如果這四個能力你不具備，要渠道扁平，這是空喊，或者非硬著頭皮去做，最后帶來的結(jié)果，絕對不是企業(yè)要求的結(jié)果。

由于涂料企業(yè)本身的一些先天條件，早期市場運作幾乎都受到過設(shè)立辦事處，設(shè)立倉庫，結(jié)果管理不善而帶來的重大損失。所以很多企業(yè)到目前為止，都不敢這么干。為什么呢，就像我前面說的，當(dāng)你做事情的時候，你必須把相應(yīng)的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理結(jié)構(gòu)不改變，管理功能不去完善，管理的思路不做新的調(diào)整，企業(yè)很難達到預(yù)期的效果。

在渠道扁平這個問題上，民營企業(yè)中，工作實際上剛剛開始，大量的企業(yè)自身能力的提高工作必須去做。這個問題不解決，在渠道競爭方面，就沒有勝負和輸贏的說法。我還有個看法就是，這個問題是迫在眉睫的，如果你說反正我現(xiàn)在還沒有這個能力，我就維護以前大的代理商，我還這么做著，那也不行。因為這個金字塔狀的結(jié)構(gòu)，它的底層不斷被那些建立了這個能力的廠家拉走。現(xiàn)在很多企業(yè)，比如像美涂士、星冠、三棵樹都開始在縣一級開始招商，當(dāng)你開始這么做的時候，想過沒有，企業(yè)對渠道承擔(dān)的責(zé)任變得更大了。所以，我希望這些企業(yè)一方面可以堅定不移地去推進渠道扁平、渠道品牌化，在渠道競爭這方面，每個企業(yè)都能拿出自己非常好的方法。當(dāng)然另一方面，當(dāng)你去做的時候，必須首先能想到的是我自身的幾個能力要迅速提高，我的產(chǎn)品的能力，我的前線渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必須把這些迅速地提升起來。如果你這樣提升起來了，那你在渠道競爭之中就能夠勝出，并且能迅速地度過渠道競爭的低級競爭形式，而進入到產(chǎn)品競爭和品牌競爭相對高級的競爭形式。

渠道的壯大一定同時伴隨著企業(yè)能力的提高，一定是把企業(yè)能力提高，先走在第一步，這是企業(yè)的責(zé)任。因為這樣，企業(yè)才能夠真正地開發(fā)出新的渠道資源，或是渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，大家能夠共同的前進。否則，一開發(fā)，或者半途而廢，或者渠道完全對企業(yè)不滿，而別的企業(yè)能力上去了，渠道就會跟著別的企業(yè)走了。

三、   展辰達的渠道建設(shè)

展辰達在家裝市場中從去年開始進行新的渠道建設(shè)和組織工作，幾乎從零開始，在此之前，這方面做了很多基本功。第一，在全國的24個省成立了辦事處，設(shè)立了前線倉庫。第二，結(jié)合展辰達企業(yè)的特點和經(jīng)典漆的目標(biāo)，制定了相應(yīng)的渠道管理系統(tǒng)和辦事處管理與評估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)民營企業(yè)的經(jīng)驗并不多，我們應(yīng)該向外企學(xué)習(xí)，向立邦、ICI學(xué)習(xí)，或者向成熟的其他企業(yè)學(xué)習(xí)。很多企業(yè)都是值得我們學(xué)習(xí)的。別指望自己去憑空創(chuàng)造什么東西，要引進外腦，引進人力來建設(shè)這套系統(tǒng)。

做了這項工作之后，我們用了一年的時間，一點一滴地去建設(shè)我們的新的渠道系統(tǒng)。我們用了一年的時間在全國范圍內(nèi)發(fā)展了將近1000家新的代理商。在全國建立各種類型的店，專賣店、專柜店、分銷店，建立了將近1600家店。所以說，在渠道的開發(fā)上，取得了初步的階段性成果。但是對渠道的管理，對渠道的提升，對渠道的培訓(xùn)的工作遠遠不夠。此外，展辰達也建立了一套非常完整的前線的物流配送系統(tǒng)。

但是，我們只是有數(shù)量上的階段性成果，在質(zhì)量提高方面，工作還是任重道遠的。我們在渠道開發(fā)上，在整個行業(yè)內(nèi)，可以說創(chuàng)造了了不起的奇跡。我們用一年的時間開發(fā)出這樣的一個渠道數(shù)量來，現(xiàn)在很少有廠家能夠做到。這是我們自己覺得比較成功的一面。但另一方面，我們又非常清醒地看到，我們渠道的質(zhì)量是很弱的。我們的好處就在于直接到位，直接在縣一級開發(fā)，沒搞省代理?？梢哉f，我們一入手渠道直接扁平化了，一入手渠道直接功能細分了，一入手就是一個一字型的矩陣結(jié)構(gòu)。但是我們清醒地看到我們渠道的質(zhì)量是不夠的。

我們在渠道質(zhì)量的提高問題上，要虛心地向華潤、嘉寶莉、美涂士這些廠家來學(xué)習(xí)。在渠道管理的提高上，要虛心向立邦、ICI學(xué)習(xí)。我們深深地知道我們自己的不足，同時我們知道哪方面應(yīng)該向誰去學(xué)習(xí)。

在渠道建設(shè)上，我們首先先完成自己企業(yè)能力的基本建設(shè)，從而一起步就是以縣級市場扁平化的矩陣的渠道結(jié)構(gòu)來開發(fā)，可這個開發(fā)僅僅是目標(biāo)數(shù)量的完成。今后在質(zhì)量的提高上，管理的提高上，還有相當(dāng)長的路要走。

在提高質(zhì)量上，我們有幾個指標(biāo)，讓從我們的渠道商從不太會賣產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)闀u產(chǎn)品；從不太會賣中高端產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向會賣中高端的產(chǎn)品；從不會做油漆工，學(xué)會去做油漆工。這些指標(biāo)一看，分解起來很簡單，但這幾個簡單指標(biāo)實現(xiàn)了，我的代理商的質(zhì)量就大大地提高了，銷量就會提升。

在渠道的管理上，指標(biāo)就是渠道的marketing管理，渠道的形象問題，渠道統(tǒng)一的市場行為問題，渠道的企業(yè)文化、企業(yè)價值觀的教育和教導(dǎo)的問題。我既要教會你賣，教會你賣得好，我還要教會你跟企業(yè)的價值觀，跟企業(yè)的文化合為一體。

最后，我們的目標(biāo)就是把我們的渠道打造成一個上下同心、團結(jié)一致，在中國涂料行業(yè)的渠道之中有鮮明特色，有一定競爭力的經(jīng)典漆的渠道結(jié)構(gòu)。在這過程中，一方面，我們埋下頭來苦干，另一方面，虛心地學(xué)習(xí)其它廠家的經(jīng)驗，真正把扁平化的渠道發(fā)揮功力。